Tiger Global acaba de invertir $ 18 millones en Olo, una plataforma de pedidos de bajo vuelo para más de 50,000 restaurantes de comida rápida informal.Destacados Tecnologia 

Tiger Global acaba de invertir $ 18 millones en Olo, una plataforma de pedidos de bajo vuelo para más de 50,000 restaurantes de comida rápida informal.

Pocos fuera de la industria de servicios de comida conocen Olo, una plataforma de pedidos en línea y móvil de 13.5 años, con sede en Nueva York, para 250 cadenas de restaurantes, desde Applebee’s hasta Cheesecake Factory, Chipotle hasta Denny’s, y Jamba Juice hasta Chili’s.

Sin embargo, Tiger Global ha estado siguiendo el crecimiento de la compañía. De hecho, en una nueva transacción secundaria, Tiger solo obtuvo $ 18 millones en capital de los empleados.

Olo No se habla de la valoración, pero el fundador y CEO, Noah Glass, señala que los inversionistas anteriores de la empresa, RRE Ventures, Core Capital y Raine Group, entre ellos, le han proporcionado a Olo colectivamente $ 63.3 millones en fondos primarios. Y no le vendieron una parte a Tiger.

Al parecer, la tracción de Olo les ha dado una razón para mantener su posición en la empresa. Según Glass, el año pasado se procesaron más de 100 millones de pedidos en la plataforma de Olo, la misma cantidad que la plataforma había procesado durante los primeros 12,5 años de existencia de la compañía. Olo también ha sobrevivido o superado a muchos de sus competidores anteriores como Onosys , una compañía que fue adquirida por Living Social y luego adquirida nuevamente por otro competidor llamado Splick.it , un equipo más pequeño con sede en Boulder, Co.

No por último, Olo, que vende su pila de tecnología personalizable como una oferta de suscripción a sus clientes, se beneficia de numerosas tendencias, que incluyen que cada vez más personas comen alimentos de restaurantes fuera de las paredes de los establecimientos. Según la firma de investigación NPD Group, casi la mitad de las cenas compradas en un restaurante ahora se consumen en el hogar, en parte porque puede ser más barato y más rápido para comer en el hogar, en parte porque hay más entretenimiento en el hogar (piense en Netflix) y en parte debido al aumento de los servicios de entrega bajo demanda como Uber y Postmates.

De hecho, la tecnología de Olo es en gran parte responsable de permitir que los clientes como Shake Shack integren los servicios de entrega de terceros en sus propios sistemas de punto de venta, de modo que cuando un pedido proviene de, por ejemplo, DoorDash, el software Olo personalizado de Shake Shack no puede solo procese la venta, pero ayude a encontrar una persona de entrega justo a tiempo para recogerla y llevarla al cliente.

Hablamos con Glass en profundidad ayer para aprender más. Para una inmersión mucho más profunda en cómo funciona todo (lo encontramos fascinante a nosotros mismos), sigue leyendo. Nuestra conversación ha sido ligeramente editada para su duración.

TC: Usted comenzó esta compañía en 2005, dos años antes de que se anunciara el iPhone. ¿Cómo? ¿Por qué?

NG: He estado trabajando para Endeavor Global, que es una especie de empresa de riesgo con un modelo de alto impacto y sin fines de lucro, y pude ver y trabajar con muchos desarrolladores de teléfonos inteligentes que trabajaban en software antes de llamarlos. aplicaciones Entonces pensé que todos tendríamos teléfonos inteligentes, y que cuando lo hiciéramos, haría posible el comercio electrónico de manera a pedido.

Esa idea es lo que condujo al primer prototipo, que mostré al capitalista de riesgo David Frankel, ahora de Founder Collective. Dijo: “Si crees en esto lo suficiente como para ir por él y renunciar a tu trabajo y retirar tu admisión a Harvard Business School”, hacia donde me dirigía, “te daré medio millón de dólares para comenzar”. lanzado en Nueva York, creo que menos del 5 por ciento de la población tenía un teléfono inteligente o una web móvil en un dispositivo móvil, por lo que primero le dimos vida al servicio de mensajes de texto, luego evolucionó para incluir la web móvil y luego las aplicaciones.

TC: Y ahora Tiger está en el negocio de Olo. ¿Por qué organizar una secundaria?

NG: estamos en un lugar muy bueno desde la perspectiva del balance general, pero ahora tenemos 175 empleados, aproximadamente la mitad en ingeniería y luego un gran equipo de éxito de clientes. Y algunos de ellos han estado en la compañía por más de 10 años. Son verdaderos creyentes, y queríamos recompensarlos por esa lealtad a largo plazo.

TC: Olo vende software como servicio a restaurantes informales que no desean crear su propio software empresarial para tomar pedidos en línea. Pero también estás involucrado en la entrega. ¿Puedes explicar cómo?

NG: Primero, hace aproximadamente tres años, lanzamos un servicio llamado Dispatch que permite a nuestras marcas tomar pedidos y luego recibir el pedido sin tener que hacer el envío ellos mismos. Básicamente, nos asociamos con varios proveedores de servicios de entrega para crear una red, y encontraremos el servicio de mensajería más cercano o más barato para entregar al cliente justo a tiempo. Podemos hacerlo porque sabemos cuánto tiempo se tarda en preparar una comida en función de nuestras integraciones profundas con nuestros clientes, por lo que la comida se recoge en su máxima calidad y luego toma de 12 a 13 minutos en promedio para ser entregado a la puerta principal de alguien

TC: Y usted le cobra a ese proveedor de entrega una tarifa por transacción, algo así como una tarifa de buscadores.

NG: Sí.

También contamos con un servicio llamado Rails que permite que terceros como DoorDash y Postmates y Amazon Restaurants envíen pedidos a través de nuestra API para mantener las cosas más simples operativamente en los restaurantes que servimos. Cada pedido llega a través del mismo sistema de punto de venta.

TC: Entonces, no estás compitiendo con un DoorDash de ninguna manera, sino que te estás asociando con él.

NG: derecho Consideramos DoorDash como otra fuente de demanda, y eso es algo bueno para nuestros restaurantes. Se impulsa más pedidos.

Tenemos que jugar el papel de Suiza. Si los restaurantes quieren trabajar con Amazon o con Caviar, está bien. Trabajaremos con cualquiera. Somos un portador común. Nunca podríamos decir: “Solo vamos a trabajar con estos dos” terceros.

TC: ¿Cuánto está cobrando a sus clientes y por cuánto tiempo están sus acuerdos con ellos?

NG: un acuerdo típico es de 36 a 60 meses en promedio, y es SaaS transaccional, por lo que cobramos una tarifa por mes por tienda (piénselo en alrededor de $ 100 por mes) y luego una pequeña tarifa por transacción para nuestra plataforma central de pedidos.

TC: Debes tener toneladas de datos. ¿Qué porcentaje de comensales está recogiendo comida en lugar de entregarla?

NG: Más del 90 por ciento son clientes que lo recogen. La entrega representa solo el 3 por ciento en este punto. Tiene un gran crecimiento por delante si lo piensas. ¿Qué es más conveniente que ir a un restaurante y recoger comida que recibirlo mágicamente?

TC: Pero se trata de usted a un costo adicional. Si entramos en una recesión más larga, ¿cómo cambia la imagen? ¿Cómo son impactados sus clientes?

NG: Primero, oficialmente trabajamos con restaurantes que tienen 10 unidades o más, aunque hacemos excepciones a esa regla de vez en cuando y el objetivo es poder trabajar con cadenas pequeñas y restaurantes independientes algún día.

Y para los restaurantes con los que trabajamos, una recesión podría ser un acelerador. Vimos esto en 2008, con más clientes que optaron por utilizar pedidos digitales y ahorrar tiempo en lugar de preparar comida en casa o ir a restaurantes para una experiencia culinaria. La buena comida tendrá un impacto en una recesión, pero [nuestros clientes] están vendiendo todos los días opciones para el almuerzo y la cena, y cuando tiene familias donde ambos padres trabajan y puede obtener una comida en la acera por mucho menos de lo que cuesta cocinar, eso es convincente

TC: ¿Vende los datos que recopila de su volumen de transacciones o podría hacerlo algún día?

NG: Hoy no obtenemos ingresos de nuestros datos y, si hiciéramos algo, solo sería con datos agregados y anónimos. Pero no hemos hecho nada con esto [hasta la fecha], incluso porque es un producto precioso y también porque estamos muy restringidos en nuestros contratos con lo que podemos hacer. Damos a nuestros clientes todos los mismos datos como si construyeran su propio software.

TC: ¿Pero se puede ver cosas que nadie más puede ver. ¿Alguna tendencia que puedas compartir?

NG: Podemos ver que el primer lunes después de Año Nuevo es el día más grande para todas las cadenas de ensaladas orgánicas, mientras que al final del año, las personas comen hamburguesas, pizza, alitas de pollo y burritos. Ves lo mismo que jugar cada semana. La gente comienza la semana comiendo alimentos saludables. Al final de la semana, es barbacoa-ville.

TC: Antes de irte, ¿es rentable Olo?

NG: No estamos en un lugar de preocuparnos por recaudar más dinero. No tenemos necesidad de capital primario donde estamos. Somos grandes creyentes en esta empresa como una empresa independiente, y la estamos construyendo hasta que estemos listos para tener algún tipo de evento [de salida]. Creemos que está en las cartas si seguimos haciendo lo que estamos haciendo.

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